Balanced ScoreCard — сбалансированная система целей и показателей, которая позволяет контролировать стратегическое развитие бизнеса. Наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к операциональному. В этом случае цель - это будущий желаемый и
достижимый результат, поддающийся количественному измерению и/или проверке в эксперименте.
BSC группируются в разрезе четырех основных проекций:
Финансы: получение прибыли и повышение капитализации компании.
Маркетинг: завоевание долей рынка, приобретение конкурентных преимуществ,
лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание.
Процессы: прогрессивность технологий и уровень отлаженности бизнес-процессов.
Персонал: организационное развитие, обучение и рост квалификации сотрудников.
SWOT-анализ
Базовая техника систематизации и качественного анализа информации для выработки стратегии, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами, существующими во внешней среде.
SWOT — это аббревиатура из английских слов:
strengths — силы;
weaknesses — слабости;
opportunities — возможности;
threats — угрозы.
Аутсорсинговая интеграция
Тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий привлечение сторонних организаций для осуществления отдельных внутренних видов деятельности.
Бизнес
Конкретный продукт отраслевой ассортиментной группы, выпускаемый компанией для конкретного рыночного сегмента.
Бизнес-портфель
Совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, реализуемых компанией.
Видение
Набор сфер деятельности (бизнес-групп), которые компания намерена реализовывать в стратегически обозримой перспективе.
Формализация видения осуществляется в три этапа:
Формирование набора потенциально возможных сфер деятельности исходя из технологического потенциала компании и перспектив лучшего удовлетворения потребностей потенциальных клиентов.
Выбор наиболее подходящих для практической реализации сфер деятельности методом SWOT-анализа.
Анализ соответствия выбраных сфер ценностям и ожиданиям основных субъектов деятельности (собственников, менеджмента, персонала).
Виртуальная интеграция
Тип интеграции организации в бизнес-пространство, при котором все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются вне организации (100% аутсорсинг). Фактически организация порождает бизнес-идею, а затем находит и координирует деятельность по ее воплощению внешними исполнителями.
Внешняя среда организации
Совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть.
Внешняя среда подразделяется на 2 глобальных сектора:
Рыночная среда (микроокружение) — включает в себя сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно в рамках своей отраслевой деятельности: покупатели, конкуренты, поставщики, партнеры.
Глобальная среда (макроокружение) — включает в себя те сектора, которые могут и не оказывать прямого воздействия на повседневные операции фирмы, но влияют на нее косвенным образом: экономика, социальная сфера, политика, технологическая сфера.
Внутренняя среда организации
Совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.
Деловое кредо
Представляет собой основополагающую концепцию деятельности компании, раскрывающую принципы и идеалы взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами - участниками внешней среды (в первую очередь, с клиентами) и внутренними субъектами деятельности (собственники, менеджеры, персонал).
Деловое кредо описывается в виде 8-ми меморандумов:
что получит клиент в части удовлетворения своих потребностей;
кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;
на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в
частности, готовность пойти на временные компромиссы);
что получит от бизнеса собственник и акционеры;
что получат от бизнеса и от компании менеджеры;
что получит от компании персонал;
в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
как будут строиться отношения компании с государством.
Дерево целей
Структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и
представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со
специфическими целями различных уровней и областей деятельности.
Заинтересованная сторона
Лицо или группа, во внешней среде или в рамках организационной системы, заинтересованные в успешных результатах деятельности организации. Например: потребители, владельцы, работники компании, поставщики, банки, ассоциации, партнеры, общественные организации или местное сообщество.
Инсорсинговая интеграция
Наиболее распространенный тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются целиком и полностью ею самой.
Классификация целей
Конкурентное преимущество
Отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря чему потребители целевых рынков делают выбор в его пользу.
Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем основным критериям:
Предоставляют выгоды для потребителей (покупатели рассматривают эти отличия как представляющие существенные блага).
Уникальны (предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков).
Устойчивы (не воспроизводимы конкурентами в обозримой перспективе).
Прибыльны (т.е. предоставляют выгоды для фирмы).
Конкурентные бизнес-стратегии
Определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь, и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.
Конкурентные свойства продукции
Предпочтительные свойства продукции компании с точки зрения потребителя, достигаемые за счет предложения товаров или услуг, обладающих дополнительной потребительской ценностью (относительно продукции конкурентов), в том числе за счет осуществления продаж по более низкой цене.
Конкурентоспособность товара
Комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих его успех на рынке. Конкурентоспособность товара можно определить только в сравнении с товарами-аналогами.
Корпоративные стратегии
Стратегии, определяющие развитие корпорации в целом, как совокупности взаимосвязанных бизнесов (или бизнес-групп).
Основными типами корпоративных стратегий являются:
портфельные стратегии;
стратегии развития;
стратегии взаимосвязи бизнесов.
Матрица Анзоффа
Матрица, позволяющая уточнить стратегии развития компании в терминах «продукт» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.
По экспертным оценкам вероятность успеха уменьшается, а величина затрат увеличивается вдвое при переходе к каждой следующей по порядку стратегии.
Матрица Портера
Матрица, определяющая четыре основные альтернативные конкурентные стратегии.
Миссия
Цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии дает ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что делает? Это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.
Миссия организации — документ, отражающий основные позиции базовой концепции деятельности компании (видение и деловое кредо), который призван обеспечить реалистичный и благоприятный образ фирмы, как во внешнем окружении, так и у внутренних субъектов организационной деятельности (собственников, менеджеров, персонала).
Модели стратегического позиционирования
Методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:
Модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) – положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке.
Модель «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) – положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности.
Модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) – конкурентное положение компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) – положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.
Первичная самоидентификация компании
Результаты самоанализа компании в качестве субъекта хозяйственной деятельности, а также объекта реформирования, включающая:
выявление ценностей и ожиданий собственников, менеджеров и персонала;
определение стержневых компетенций (т.е. уникальных технологий и профессиональных навыков, которыми обладает компания), создающих ее устойчивые конкурентные преимущества;
определение социально значимых потребностей, удовлетворяемых компанией в ее сегодняшнем состоянии, а также корневой потребности, на которой может быть основана стратегия развития;
определение основных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании.
Первичная идентификация осуществляется в качестве отправного этапа, «точки отсчета» для последующего выделения потенциальных направлений развития (видения), разработки основополагающей концепции деятельности (делового кредо) и постановки всего контура стратегического планирования в целом.
Портфельные стратегии
Стратегии, определяющие общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды.
Наиболее часто встречаются следующие типовые портфели:
Портфель прибыли – характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими
темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует
низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.
Портфель роста – характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими
темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким
соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.
Сбалансированный портфель – характеризуется равномерным распределением
бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.
Потребность
Осознаваемое стремление потребителя получить нечто, имеющее для него вполне определенную ценность (как материально-вещественную, так и нематериальную). Выделяют два основных типа потребности:
Корневая потребность - глубинная социально-значимая потребность, частным элементом которой являются различные производные потребности, удовлетворяемые конкретным предприятием, а также его партнерами по бизнесу. Корневая потребность в принципе не подлежит насыщению и только увеличивается и развивается с каждым новым технологическим откликом.
Производная потребность — представляет собой особый технологический отклик на корневую потребность, воплощенный каком-то товаре, продукции или услуге.
Например: корневая потребность — автономные средства передвижения, производные потребности — автомобиль, велосипед, мотоцикл и т.п.
Принципы
Устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощения верований в виде определенных стандартов.
Синергия
Дополнительные стратегические преимущества, которые возникают при реализации нескольких направлений бизнеса в рамках одной компании, за счет взаимодополняемости продукции и услуг и/или использования общих ресурсов.
Стержневые технологии (компетенции)
Уникальные технологии, которые обеспечивают компании базовые, пороговые конкурентные преимущества в самой долгосрочной перспективе. Это специфические навыки в технической, управленческой или иных сферах, которые определяют
невоспроизводимые достоинства конечного продукта компании и обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам.
Стратегии взаимосвязи бизнесов
Стратегии, определяющие степень и характер взаимосвязи направлений деятельности в рамках бизнес-портфеля корпорации.
Основными стратегиями взаимосвязи являются:
Стратегия взаимосвязанной диверсификации – характеризуется наличием существенных
технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-направлениями корпорации.
Основное преимущество от реализации данной стратегии заключается в достижении
эффекта синергии. Наиболее характерные разновидности такой стратегии:
Стратегия вертикальной интеграции – характеризуется расширением сферы
деятельности компании за счет освоения новых сфер деятельности по отраслевому
технологическому циклу (например: изготовление полуфабрикатов или осуществление продаж).
Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологическому признаку
– это
стратегия производства товаров по родственным технологиям на основе общих
стержневых компетенций.
Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку
– это стратегия
продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в
глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. (Пример:
«Adidas» продвигает на рынок спортивную одежду, обувь и инвентарь).
Частный
случай этой разновидности - стратегия смежного обеспечения: предоставление потребителю дополнительных
товаров и услуг, направленных на удовлетворение смежных побочных потребностей,
возникающих в связи с приобретением основного продукта. (Пример: Пивные заводы
выпускают сухарики и чипсы, как продукт дополнительный к пиву).
Стратегия невзаимосвязанной диверсификации – характеризуется отсутствием
существенных технологических или рыночных взаимосвязей между
бизнес-группами корпорации. Основное преимущество от реализации данного вида стратегии
заключается в возможности свободного перераспределения финансовых ресурсов в
рамках портфеля и возможность оперативно изменять бизнес-портфель без ущерба для
остальных направлений деятельности.
Стратегии развития
Стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.).
Стратегическая бизнес-группа
Группа реализуемых компанией бизнесов, родственных по технологическому и/или рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы.
Стратегические цели
Отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку. Наиболее общие показатели эффективности деятельности организации зафиксированы в системе стратегического учета BSC.
Стратегический анализ
Методичные систематизированные действия по следующему управленческому циклу: сбор и обработка информации, выявление особенностей, закономерностей, тенденций и возможностей развития.
Стратегическое планирование
Система внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности. Важно понимать, что в отличие
от традиционного для нашей страны планирования методом «экстраполяции от достигнутого», концепция стратегического планирования подразумевает организацию деятельности для прогнозируемому в достижения определенного «желаемого
состояния», прогнозируемого в будущем исходя из анализа возможных изменений во внешней среде и организационной системе компании.
Стратегия
Спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов компании. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. По уровню иерархии выделяют корпоративные стратегии, стратегии бизнес-направления (бизнес-стратегии), функциональные и операционные стратегии.
Стратегия интеграции организации в бизнес-пространство
Стратегия, определяющая распределение видов деятельности по производству и реализации продукции организации между ней и внешними партнерами.
Устойчивые факторы обеспечения конкурентного преимущества
Факторы, которые сами по себе не являются уникальными, но традиционно (во взаимосвязи со стержневыми компетенциями) обеспечивают компании дополнительные преимущества в конкурентной борьбе. Например: сложившийся за многие годы
благоприятный имидж, связи в государственных структурах, комплексный подход к удовлетворению проблем заказчика.
Цели
Конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Ценности
Набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни; общие убеждения, вера человека по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни.
Шесть критериев качества удовлетворения потребности
268093146