Использование команд и рабочих групп в стратегическом планировании

Команды и рабочие группы на сегодняшний день считаются наиболее эффективным средством внедрения сложных стратегических программ. Они создают условия для внедрения кросс-функциональной координации, творчества и взаимных обязательств, необходимых для внедрения этих программ.

Однако простое назначение нескольких хороших работников в команду или рабочую группу не означает, что Вы фактически создали ее. Тем более не гарантируется получение превосходных результатов, о которых так часто упоминается в различных книгах по созданию команд и рабочих групп. Самое по себе присвоение лейбла «команда», не гарантирует успеха, в его основе лежат принципы работы членов группы по достижению конечной цели.

Команда, или рабочая группа — это постоянная или временная группа индивидуумов, имеющих функциональную компетенцию, межличностные навыки и навыки лидерства для совместной работы по выполнению важного, четко определенного задания.

Участники команды хорошо справляются в выполнении многофункциональных, пересекающих границы конкретного подразделения задач, требующих координации использования ресурсов из многих функциональных областей. Стратегическое планирование относится к такой группе задач.

Давайте сравним традиционную линейную структуру со структурой, построенной по принципу команд и рабочих групп, используя несколько критериев:

1. Руководство.

В линейной структуре руководство возлагается на верхний уровень управления. Последние имеют столько различных функций оперативного характера, что у них не остается времени на координацию сложных стратегических проектов. То, что в линейной структуре называется руководством, фактически является типичным контролем: «Я даю указания и провожу совещания для того, чтобы проверить, что сделано, получить информацию и рекомендации. Затем я принимаю решения». Однако в связи с большой динамикой изменений на рынке организация очень здорово рискует, если концентрирует процесс принятия решений только на верхнем уровне управления.

В командной структуре руководитель команды — это один из наиболее эффективных в вашей организации людей, который, как правило, помимо данной функции исполняет еще и важную линейную функцию. (Хотим отметить, что в компаниях СНГ данное утверждение не является аксиомой). Будучи назначенным руководить проектом, данный работник имеет больше времени на работу над данным проектом. Кроме того, он работает в команде рука об руку с другими эффективными работниками из других функциональных направлений, которые делят загрузку вместе с ним, вносят в проект свое видение перспективы и участвуют в процессе принятия решения.

Вся работа выполняется коллективно, а рекомендации команды представляют собой коллективную мозговую атаку на имеющиеся проблемы. Данные фразы не пустые слова. Из нашего опыта работы с группами стратегического планирования в СНГ, мы видели, как в эти группы привлекались не «священные коровы», а наиболее способные работники компании, которые затем коллективно начинали создавать систему стратегического планирования, в частности систему сбора статистики по анализу внешнего и внутреннего состояния организации.

2. Координация.

В линейной организации менеджер подразделения выполняет функции, закрепленные за ним должностной иерархией, или положением об отделе. Любой межфункциональный проект, закрепленный за ним, имеет меньше корпоративной легитимности, ибо вступает в противоречие со спектром его должностных обязанностей. Кооперация с другими менеджерами по выполнению межфунцкиональных проектов юридически не закреплена и основывается в основном на личных качествах индивидуума и его авторитете. В контексте стратегического планирования это особенно опасно, ибо система планирования не создается за один месяц и авторитета ответственного может не хватить на длительный период, тем самым, ставя по удар сам проект.

В командной структуре все аспекты проекта представлены членами команды, которая встречается на регулярной основе. Через представителей команды каждая из функций проекта имеет свой равнозначный голос.

3. Система обучения и развития.

В линейной структуре система обмена информацией затруднена. Результаты выполнения работы докладываются непосредственному начальнику.

В командной структуре различные функциональные представители работают совместно. Через групповое обсуждение идет взаимное познание функций других членов группы и развитие навыков совместной работы.

4. Энтузиазм по выполнению работ.

В линейной структуре руководитель просит подчиненного выполнить конкретное задание. Подчиненный двойственно относится к данному фактору. С одной стороны приятно контактировать с начальством, с другой стороны дается дополнительная работа.

В командной структуре попасть в состав команды, особенно в группу стратегического планирования, довольно престижно, хотя это и связано с дополнительной работой. Однако данная работа предполагает получение дополнительных знаний о других областях деятельности организации, контакты с высшим руководством в творческой атмосфере и возможность самореализации в новых направлениях.

5. Результаты деятельности.

В линейной структуре проблема оценки зиждется на субъективном восприятии нижнего уровня верхним уровнем управления. Естественно возможны перекосы.

В командной структуре система оценки результатов деятельности более прозрачна и объективна. Члены группы полагаются друг на друга, а деятельность каждого из них впрямую влияет на конечные результаты работы.

Выводы

Приведенные выше сравнения показывают, что при внедрении стратегического планирования создание рабочей группы — «группы стратегического планирования» — является более предпочтительным подходом, чем формирование линейной структуры — «отдела стратегического планирования».

Однако группа стратегического планирования на верхнем уровне управления не является единственным формированием. Целесообразно создание в организации по мере развития внедрения системы других рабочих групп: на уровне отделов и на уровне разработки конкретных стратегий. Ниже приведено распределение обязанностей этих рабочих групп.

Обязанности рабочих групп

Обязанности корпоративной группы стратегического планирования:

• разработка стратегического плана;
• увязка оперативной работы со стратегическим планированием;
• координация обучения персонала технологиям стратегического планирования;
• разработка системы подотчетности и вознаграждений, которая должна быть увязана с целями организации;
• анализ и контроль должностных лиц, ответственных за выполнение мероприятий плана;
• распределение ресурсов, необходимых для выполнения плана;
• создание рабочих групп для выполнения мероприятий плана, разработка норм их деятельности.

Обязанности рабочих групп внутри отделов:

• информационное обеспечение корпоративной группы стратегического планирования информацией для анализа внешнего и внутреннего состояния организации;
• детализация закрепленных стратегий;
• контроль за выполнением планов действий на уровне отдела.

Обязанности рабочих групп на уровне разработки конкретных стратегий:

• осуществление проработки «неясных стратегий» на предмет методов их выполнения;
• координация обучения персонала, участвующего в реализации этих стратегий;
• разработка предложений корпоративной группе стратегического планирования по планам действий в рамках закрепленных стратегий;
• контроль исполнения закрепленных стратегий.

Комментарии

Мы хотели бы обратить внимание читателей на ряд особенностей предлагаемого подхода:

1. Обратите внимание, что на нижнем уровне управления организационная структура зеркально отражает верхний уровень управления в части наличия внутриотдельских команд. Это не единственный подход к решению продвижения системы стратегического планирования на уровень отделов. Многие организации, решая данную задачу, сохраняют на нижнем уровне линейную структуру, закрепляя за руководителем подразделения и оперативные и стратегические вопросы.
2. Детализация стратегий проходит на уровне отделов. Это тоже не универсальный подход, ибо в ряде компаний приветствуется детализация стратегий на уровне мероприятий силами корпоративной группы стратегического планирования или рабочими группами по отдельными стратегиям, а планы действий отдаются отделам.
3. Рабочие группы по отдельным стратегиям создаются в первую очередь для проработки «неясных» стратегий, т.е. тех стратегий, которые неизвестно как выполнять (требуется сбор дополнительной информации). Данный вопрос особенно актуален для компаний СНГ, где часто возникают стратегии связанные с новыми управленческими нововведениями.

В заключение хотим отметить, что мы не рекомендуем создавать большое количество команд (рабочих групп) на начальном этапе стратегического планирования. Отработайте сначала деятельность корпоративной группы стратегического планирования и только потом начинайте тиражировать накопленный опыт вниз в подразделения и по горизонтали (рабочие группы для отработки конкретных стратегий).

Автор статьи — Алексей Савтюгин.
Перепечатано с сайта «АксионБКГ».