Рассчитывается путем деления суммы денежных средств, быстро реализуемых ценных бумаг и дебиторской задолженности на сумму краткосрочных обязательств. Характеризует способность фирмы расплачиваться со своими кредиторами в текущий момент.
Активы (Assets)
Экономические ресурсы, задействованные в хозяйственных операциях компании, от которых в будущем ожидается полезный эффект; в состав активов включаются ресурсы, удовлетворяющие трем требованиям:
контролируемости, т.е. они должны быть собственностью организации; арендное имущество может относиться к активам лишь в случае финансовой аренды;
ценности: товары, которые не пользуются спросом на рынке, не являются активами;
приобретенные по измеримой стоимости; купленный товарный знак другой компании является активом, тогда как собственная репутация компании им не является до момента продажи компании в целом; различают внеоборотные (или основные) активы, оборотные (или текущие) активы, материальные активы, нематериальные активы; синоним: средства.
Акционерный капитал (Share Capital, Capital Stock)
Капитал компании в форме акций — сумма номинальных стоимостей акций. Обычно в расчет принимаются только обыкновенные акции.
Альтернативные издержки применения капитала (Opportunity Cost of Capital)
Ожидаемая отдача при лучшем из альтернативных вариантов инвестиций, от которых отказываются ради осуществления данного проекта.
Амортизация (Amortization)
Списание нематериальных активов. Представляет собой эквивалент амортизации для случая нематериальных активов, например, патенты или авторские права.
Амортизация / Износ / Обесценение (Depreciation)
Износ основных средств в процессе производства (износ зданий, сооружений, машин и оборудования).
Амортизация основных средств.
Анализ денежных потоков
Анализ и прогнозирование поступлений и расходования денежных средств предприятия.
Анализ структуры затрат
Выявление структурных соотношений (удельных весов) различных статей затрат и тенденций их изменения.
Андеррайтер (Underwriter)
Финансовый институт (обычно инвестиционный банк), принимающий на себя обязательства по размещению ценных бумаг на открытом рынке. Андеррайтер приобретает акции с целью их перепродажи конечным инвесторам. Приобретает акции у эмитента по цене, ниже объявленной цены размещения.
Различают твердых андеррайтеров, которые приобретают акции до начала публичного размещения, и условных андеррайтеров, которые выкупают ценные бумаги, не проданные в ходе публичного размещения.
Андеррайтинг (Underwriting)
Гарантированное размещение выпуска ценных бумаг.
Арбитраж (Arbitration)
Третейский суд, в котором спор решается судьей-посредником (арбитром). В некоторых странах (в т.ч. в России) — государственный орган, разрешающий хозяйственные споры между организациями (арбитражный суд).
Аудит (Audit)
Проверка (ревизия) бухгалтерской отчетности на предмет ее соответствия установленным требованиям; проводится независимыми бухгалтерами (аудиторами).
Аудитор (Auditor)
Лицо, которое проводит аудит. Как правило, аудитор должен быть независим от проверяемой им организации и иметь высокие профессиональные качества. Действует на основании лицензии.
Базовая ставка (Base Rate)
Ставка процента, используемая коммерческими банками в качестве базовой при расчетах процентов, взимаемых с клиентов.
Баланс / Балансовый отчет (Balance Sheet)
Финансовый отчет, показывающий финансовое состояние данной организации на определенную дату; баланс отражает объем капитала и его структуру: по составу, размещению или основным направлениям вложения (актив), по источникам образования (пассив).
Банкротство (Bankruptcy)
Юридические действия в отношении физических или юридических лиц, не способных удовлетворить требования кредиторов по уплате долгов. Могут означать добровольную или принудительную ликвидацию предприятия или его реорганизацию.
Бизнес-план (Business Plan)
Краткое, точное и ясное описание целей предприятия, а также условий их достижения. Особенно важен для новых предприятий, т.к. помогает мобилизовать средства или получить кредит. Должен содержать по возможности больше количественных показателей, причем, по крайней мере, в первые два года, должны быть показатели денежного потока и объемов производства с разбивкой по месяцам. Должны быть отражены используемые стратегия и тактика.
Будущая стоимость (Future Value)
Сумма денег, которую инвестор может надеяться получить в будущем в результате инвестиций, осуществляемых сегодня. Рассчитывается по формуле сложных процентов.
Бухгалтерская стоимость (Book Value)
Балансовая стоимость актива, равная его первоначальной стоимости за вычетом накопленной амортизации и списания на истощение недр.
Бюджет
Особый вид финансового плана, каждая позиция (статья) которого представлена в формате «план-факт», что обеспечивает возможность оперативного контроля выполнения плана с заданным временным интервалом.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые и фактические значения поступлений и выплат денежных средств предприятия в целом и в разрезе каждого выделенного ЦФО.
Бюджет доходов и расходов (БДР)
Финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые и фактические значения доходов и расходов предприятия в целом и в разрезе каждого выделенного ЦФО.
Бюджет осуществления инвестиционного проекта (Budget of Financing Plan)
Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения инвестиционного проекта. Составляется сразу после утверждения и принятия инвестиционного решения.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) или Бюджет активов и пассивов (БАП)
Финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ожидаемые и фактические значения статей активов и пассивов, что позволяет оценивать и прогнозировать работу капитала на предприятии.
Бюджетирование (бюджетное управление)
Система управления компанией с применением бюджетов, закрепленных за функциональными подразделениями (центрами финансовой ответственности), где оценка деятельности последних непосредственно и эффективно мотивирована от результатов выполнения данных бюджетов.
Метод проектирования будущих значений финансовых отчетов.
Бюджеты инвестиций
Бюджеты выделенных инвестиционных проектов, реализуемых на предприятии.
Бюджеты операционные
Бюджеты затрат на реализацию процессов, привязывающие к операциям процесса потребляемые в ходе его реализации ресурсы. Статьи операционных бюджетов содержат не только финансовую информацию, но также натуральные и ценовые показатели. В статьях детально отражаются виды потребляемых ресурсов (материальных, трудовых, услуг сторонних организаций и т.п.). Данные операционных бюджетов консолидируются в связанные с ними статьи БДР. Ответственность за подготовку операционных бюджетов закрепляется за подразделениями, ответственными за соответствующий бизнес–процесс.
Бюджеты поступлений/платежей
Аналогом операционных бюджетов для формирования статей БДДС являются те, которые содержат только финансовую информацию. Ответственность за подготовку бюджетов поступлений/платежей возлагается на подразделения, контролирующие расчеты за соответствующие ресурсы или продукцию компании.
Вексель (Note / Bill / Paper)
Письменное долговое обязательство, (строго) установленной законом формы, выдаваемое заемщиком (векселедателем) кредитору (векселедержателю) и предоставляющее последнему право требовать с заемщика уплаты к определенному сроку суммы денег, указываемой в этом обязательстве.
Вертикальный анализ
Определение удельных весов статей финансовых отчетов и степени их влияния на итоговые результаты.
Внешний финансовый анализ
Анализ, базирующийся на публичной (открытой) финансовой отчетности и ориентированный на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, поставщиков, покупателей, органы государственной власти и управления). В тоже время данные финансового анализа весьма эффективно могут использоваться менеджерами и руководством предприятия для оценки текущего состояния и тенденций в изменении его финансового положения.
Внутренний управленческий анализ
Анализ, который проводится исключительно в интересах руководства фирмы и ее менеджеров с дополнительным привлечением данных специального внутрифирменного (управленческого) учета. Особенности и регламенты проведения внутреннего управленческого анализа, как правило, являются «ноу-хау» фирмы.
Внутренняя ставка отдачи (рентабельности, доходности) (Internal Rate of Return, IRR)
Ставка дисконтирования, при которой приведенная стоимость будущих денежных потоков от проекта равна приведенной стоимости первоначальных капитальных вложений. Если внутренняя ставка отдачи превышает рыночную ставку процента, проект считается прибыльным.
Компенсация в денежной форме за утрату или повреждение, нарушение контракта, гражданское правонарушение или нарушение прав. Различают заранее оцененные убытки, законодательно оцененные убытки, неоцененные заранее убытки и общее возмещение.
Гарантия (Guarantee)
Определенное, предусмотренное законом или договором обязательство, в силу которого лицо (физическое или юридическое) отвечает перед кредитором полностью или частично в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.
Горизонтальный анализ
Сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом и определение относительных изменений показателей.
Гудвилл (Goodwill)
Нематериальный актив, учитываемый только в случае продажи (покупки) компании в целом; превышение рыночной оценки совокупных активов компании над суммой индивидуальных рыночных цен этих же активов, рассматриваемых порознь; цена, уплачиваемая за репутацию приобретаемой компании, ее связи, благоприятное месторасположение; обычно связывается с максимальным потенциалом рентабельности активов; амортизируется за период, не превышающий 40 лет.
Два вида отчета о прибылях и убытках предлагаемых ЕС
Отчеты отличаются методом группировки затрат:
I. По функциям:
Себестоимость реализованной продукции.
Затраты по сбыту (коммерческие).
Затраты на исследования и разработки.
Административно-управленческие затраты.
II. По факторам производства — по существу:
Затраты на приобретение сырья и материалов.
Затраты на топливно-энергетические ресурсы.
Затраты на оплату труда.
Амортизация.
Услуги сторонних организаций.
Другие ресурсы.
Движение денежных средств / Денежный поток (Cash Flow)
Разность между суммами поступлений и выплат денежных средств компании за определенный период времени: в бухгалтерской отчетности — за один финансовый год; при составлении бизнес-плана — за весь плановый период (за срок жизни проекта).
Дебиторская задолженность (Accounts Receivable)
Суммы, которые должны быть получены от потребителей за уже поставленные в кредит товары, выполненные работы или оказанные услуги.
Деловой риск (Business Risk)
Риск, определяемый спецификой условий, в которых действует компания (состояние отрасли, рынка, уровень конкуренции, степень государственного регулирования и т. д.).
Диверсификация (Diversification)
Вложение капитала в различные виды ценных бумаг.
Расширение ассортимента продукции.
Расширение рынков сбыта продукции для снижения рисков по сбыту продукции и ликвидности ценных бумаг.
Цель всех видов диверсификации — избежать серьезных потерь в случае спада, охватившего лишь один из секторов экономики, снизить зависимость от одного рынка или обеспечить пространство для роста компании.
Дисконтирование (Discounting)
Определение сегодняшнего эквивалента некоторой суммы денег, ожидаемой в определенный момент времени в будущем.
Дисконтирование денежного потока
Приведение с заданным коэффициентом будущих поступлений и расходов к настоящим с целью их сопоставления при расчете инвестиционных проектов или анализе деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.
Активы, которые имеют срок службы более года, используются в производственном процессе и не предназначаются на продажу в отчетном периоде; сюда относятся основные активы и нематериальные активы.
Обязательства (долги), которые имеют срок погашения более одного года.
Емкость инвестиционного рынка (Investment Market Capacity)
Потребности в инвестициях, определенные по направлениям капиталовложений и временным периодам с учетом рыночных тенденций для наиболее важной продукции.
Залог (Pledge)
Имущество и другие ценности, служащие обеспечением займа (ссуды).
Консолидация бюджетов
Формирование бюджета верхнего уровня путем объединения (суммирования) идентичных статей бюджетов нижнего уровня.
Коэффициентный анализ
Анализ с применением различных наборов расчетных коэффициентов (ratios), которые отражают взаимосвязи различных статей финансовых отчетов.
Коэффициенты ликвидности
Отражают текущую платежеспособность предприятия, т.е. способность расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами (денежные средства, ценные бумаги, дебиторская задолженность, запасы).
Коэффициенты оборачиваемости
Отражают интенсивность использования активов в целом и, прежде всего, оборотных средств (запасов, дебиторской задолженности), а также длительность финансового цикла (период оборота запасов + период оборота дебиторской задолженности - период оборота кредиторской задолженности) и, следовательно, степень потребности предприятия в оборотных средствах.
Коэффициенты рентабельности
Отражают:
рентабельность продаж, т.е. сумму операционной прибыли с рубля проданной продукции (возможна детализация по видам деятельности);
рентабельность активов, т.е. отдачу на рубль активов компании (возможна детализация по видам активов).
Коэффициенты финансовой устойчивости
Отражают долгосрочную платежеспособность предприятия, определяемую уровнем его зависимости от заемного капитала (степень использования собственных и заемных средств для финансирования текущих и постоянных активов).
Метод «нулевого бюджета»
Метод, при котором бюджет составляется не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.
Методы построения прогнозных балансов
Общепринятые методы моделирования прогнозного баланса (которые производятся совместно с прогнозом отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств):
Упрощенные способы прогнозирования опираются на гипотезы пропорциональности затрат объему реализации с последующим уравниванием значений активов и пассивов путем итеративных расчетов. В принципе метод может быть реализован, практически, «вручную» или с помощью электронных таблиц.
Методы с применением операционных бюджетов и графиков платежей - улучшение упрощенного метода с использованием дополнительного расчета операционных бюджетов (продаж, запасов, производства, накладных расходов и т.п.) и выравниванием «активной» и «пассивной» части баланса за счет формирования планов привлечения капитала. Существует значительное число реализаций этого метода, использующего различные допущения, упрощающие схему расчета. Данные методы применяются при автоматическом построении прогнозных балансов в компьютерных программах для инвестиционного проектирования (например, ИНЭК-Аналитик, ИНЭК-Инвестор или Project Expert), которые базируются на обобщенной модели деятельности предприятия в течение длительного периода (не менее года).
Методы моделирования операций бухгалтерского учета на балансовых счетах - использует операционные бюджеты и графики платежей, а также вспомогательные модели расчета себестоимости продукции, стоимости запасов и налогового бремени, базирующиеся на различных вариантах учетной политики предприятия. При этом точность прогнозирования баланса может быть существенно повышена, что обеспечивает возможность для предприятий с высокой оборачиваемостью активов «замыкать» баланс с периодом, принятым при построении БДДС и БДР (например, неделя, декада, месяц и т.п.).
Модель финансово-экономического управления (хозрасчета)
Принятые в компании и зафиксированные в «Положении о финансовой структуре» правила определения и оценки финансового результата деятельности подразделений (или ЦФО). Например, по полному финансовому результату, по маржинальному доходу и контролируемым затратам, по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием и т.п.
Обобщенные финансовые коэффициенты оценки деятельности предприятия
Показатели, являющиеся «сверткой» простых коэффициентов и значений отдельных статей финансовых отчетов (в том числе в ретроспективе).
Стандартные формы представления финансовых аспектов деятельности компании, позволяющие применять стандартные финансовые техники):
Отчет о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement) — отчет, содержащий структурированную информацию о признаваемых доходах и затратах, связанных с их получением. Структуризация затрат возможна либо по функциональному, либо по ресурсному признаку.
Отчет о движении денежных средств (Statement of Cash Flow) — отчет, содержащий структурированную информацию о денежных потоках, связанных с операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью предприятия.
Балансовый отчет (Balance Sheet) — отчет, содержащий структурированную информацию о состоянии активов и пассивов предприятия на конец отчетного периода. Предполагает размещение активов в порядке убывания степени ликвидности, а также разделение пассивов на обязательства (размещаемые в порядке срочности погашения) и собственный капитал.
Отличия GAAP и russian accounting system
Отличия в принципах учета, существенно влияющие на оценку эффективности бизнеса. К их числу можно отнести:
принципы налоговых расчетов;
принципы расчета себестоимости;
принципы определения результатов деятельности.
Перспективный (прогнозный) анализ
Проводится при составлении бизнес-планов для прогноза и оценки ожидаемых результатов. Основой для него являются данные ретроспективного анализа и, первую очередь, тренды поведения доходов и расходов предприятия, а также данные макроэкономического мониторинга.
Потоки от инвестиционной деятельности
Включают средства, затраченные на приобретение основных средств и других внеоборотных активов (или средства, поступившие от их продажи), денежные средства, потраченные на незавершенные капиталовложения, долгосрочные финансовые вложения, средства, поступившие в счет арендных обязательств, доходы и расходы от вне реализационной деятельности, в том числе доходы по ценным бумагам и от прочей реализации.
Потоки от операционной деятельности
Это потоки от основной деятельности по производству и реализации товаров, работ, услуг. В поступления денежных средств от покупателей и заказчиков включается выручка от реализации товаров, работ, услуг за вычетом увеличения дебиторской задолженности за товары, работы, услуги, по векселям полученным, взаимозачетам с дочерними предприятиями и прочими дебиторами. К расходам (выбытиям) по операционной деятельности относятся платежи поставщикам, подрядчикам и персоналу, отчисления от выручки — налог на добавленную стоимость, фактически уплаченные суммы по страхованию, но не включаются образовавшаяся кредиторская задолженность или амортизационные отчисления.
Потоки от финансовой деятельности
Включают поступления от увеличения уставного капитала и целевого финансирования, привлечение новых заемных средств (долгосрочных, краткосрочных кредитов и прочих краткосрочных заемных средств), а также прибыль от курсовых разниц по операциям с иностранной валютой и отвлечение средств на краткосрочные финансовые вложения.
Правила Коссе
Бизнес–правила кредитования принятые в западных банках: общая задолженность предприятия (долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная) не должна превышать более чем в 2 раза величину собственного капитала (или 2/3 от пассива баланса). Долгосрочная и среднесрочная задолженности не должны превышать сумму собственного капитала
Ресурсный бюджет
Lанные группируются по факторам производства — сырье и материалы, труд, топливо — ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на ресурсы исходя из макроэкономических условий и данных отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составляющим в долговременной перспективе.
Ретроспективный анализ
Проводится для получения объективной оценки итогов деятельности фирмы за определенный период на основе специально подготовленных дачных управленческого учета и официальной бухгалтерской отчетности.
Структурный анализ
Исследование соотношения статей основных финансовых отчетов.
Типизация ЦФО
Классификация центров финансовой ответственности с точки зрения их отношения к доходной и расходной части статей финансовых отчетов:
Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример — магазин, менеджер по сбыту и т.п.).
Центр доходов — отвечает как за объем реализации, так и за сумму прямых затрат, связанных с реализацией, т.е. за их разницу или маржинальный доход (пример, продуктовый дивизион в многопрофильной компании).
Центр прибыли — это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных (общепроизводственных и общефирменных) затрат. Например, дочерняя компания (юридическое лицо) или подразделение (если во внутренней учетной политике его деятельность оценивают по полному финансовому результату). Возможно, что единственным центром прибыли является компания в целом, на уровне которой консолидируются все доходы и расходы.
Центр затрат — подразделение или группа подразделений, производящих затраты необходимые для обеспечения доходоприносящих направлений деятельности компании. При этом затраты относятся на финансовый результат. Не все подразделения, производящие затраты и не приносящие дохода, являются «центрами затрат» — см. далее «венчур-центры».
Сервис-центр — подразделение или группа подразделений, результат деятельности которых, оценивается по данным оборота на внутреннем рынке по ценам аналогичным рыночным (элементы трансферта).
Центр инвестиций (венчур-центр) — центр, выделенный для реализации инвестиционного проекта связанных с развитием новых направлений деятельности, новых товаров или услуг. Доходы и затраты связанные с реализацией проекта, как правило, не консолидируются в общий финансовый результат компании. Основным инструментом управления венчуром является бизнес-план, в зависимости от выполнения которого оценивается его деятельность.
Точка безубыточности
Это выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибылей, т.е. результата от реализации в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю. Разница между этой величиной и реальной выручкой предприятия называется «запасом финансовой прочности».
Трендовый анализ
Определение тенденций изменения показателей и прогнозирование их изменений в будущем.
Факторный анализ динамики прибыли
Анализ влияния реструктурирования различных статей затрат на прибыль при изменении выручки от реализации продукции, а также выявление количественного и ценового факторов этого влияния.
Финансовая политика (стратегия)
Наиболее общие принципы управления финансами предприятия — капиталом, денежными потоками, формированием прибыли.
Финансовая структура
Совокупность центров финансовой ответственности, связанных схемой консолидации финансовой информации (схемой формирования финансового результата и схемой консолидации финансовых потоков).
Финансово-экономический анализ
Комплекс средств, инструментов и мероприятий для изучения и управления хозяйственными процессами предприятия и конечными финансовыми результатами его деятельности в длинной перспективе.
Финансовые бюджеты
Бюджеты, содержащие плановые и отчетные показатели по стандартным финансовым отчетам.
Финансовые техники (инструменты)
Стандартные формальные процедуры управления финансами компании с применением стандартных форм и приемов обработки информации (бюджетирование, финансово-экономический анализ, привлечение заемных средств, факторинг и др.).
Финансовый контроллинг
Поддержание рентабельности и ликвидности предприятия. Выделяется два вида:
структурный, долгосрочный — опирается на прогнозирование потоков по видам деятельности и прогнозный баланс с определенной структурой капитала (правила Коссе).
текущий (средне и краткосрочный) — опирается на финансовый бюджет доходов-расходов по видам деятельности, ожидаемых выплат-платежей и поддержание ликвидных резервов для предотвращения платежного дефицита (коэффициенты ликвидности).
Финансовый менеджмент
Управление финансами компании, направленное на реализацию ее стратегических и тактических целей с помощью финансовых техник (инструментов). Задачи финансового менеджмента можно разбить на две группы:
управление финансовыми ресурсами внутри предприятия;
работа на внешних финансовых рынках.
Центр финансовой ответственности (ЦФО)
Подразделение или группа подразделений предприятия, ответственных за реализацию отдельных видов продукции (товаров, услуг) или выполнение определенных функций, и оказывающих непосредственное воздействие финансовые результаты деятельности предприятия. В контуре бюджетного управления между ЦФО распределяются ответственность за статьи финансовых бюджетов (составление плана по статье и его фактическое исполнение).
Элементы финансовой политики (частные политики)
Принципы управления отдельными составными частями финансов предприятия. Например: инвестиционная политика, политика управления оборотным капиталом, кредитная политика и т.п.
Эффект финансового рычага (ЭФР)
Приращение к рентабельности собственных средств, получаемое за счет использования платного кредита.
Практикум составления личного финансового плана
Как на практике выглядит личный финансовый план?
В рамках проекта «Практикум составления личного финансового плана» E-xecutive пригласил членов Сообщества присылать свои кейсы, и затем была опубликована статистика — кто, в каком возрасте и с каким доходом хотел бы выйти на пенсию, — а также представлены три заполненных анкеты, на основании которых были созданы три личных финансовых плана.
Сегодня мы представляем план, который был разработан финансовым консультантом Владимиром Савенком по анкете Юрия (Ростов). Разработке плана предшествовало в личном порядке уточнение деталей, касающихся ежемесячных расходов, активов и пассивов, а также пожеланий.
С финансовым планом накопления и инвестирования, включающим все расчеты, вы можете ознакомиться здесь (файл Microsoft Excel).
Комментарии Владимира Савенка к личному финансовому плану
План Юрия — это план человека с достаточно высокими доходами и реальными целями, достижение которых можно обеспечить установлением контроля над своими деньгами и планомерным их инвестированием, не урезая при этом текущие потребности семьи.
Уточненные исходные данные:
Дата рождения — 19.10.1967 г.
Место жительства — Россия, Ростов.
Семейное положение — женат.
Состав семьи
Доля доходов
Юрий (37 лет)
83%
Жена (39 лет)
17%
Ребенок (9 лет)
—
Ежемесячные доходы
Сумма
Заработная плата Юрия
$2,415
Заработная плата жены
$300
Рента от сдачи квартир внаем
$200
Проценты по депозиту
$380
Итого в среднем за месяц
$3,295
Ежемесячные расходы
Сумма
Квартира
$55
Телефон
$7
Электричество
$7
Мобильные телефоны
$36
Лекарства, врачи
$25
Бензин
$42
Ремонт автомобиля
$33
Одежда
$200
Продукты
$455
Мелкий ремонт квартиры
$9
Няня для ребенка
$185
Отдых, развлечения
$91
Отпуск
$136
Сигареты
$42
Обеды на работе
$55
Тренажерный зал
$9
Итого в среднем за месяц
$1,387
Структура активов:
Активы
Текущая стоимость
Годовой доход
Доля в общем годовом доходе
Депозитный счет в банке
$46,400
$4,547
9,8%
Рентная недвижимость
$15,000
$2,400
16%
Квартира
$50,000
—
—
Автомобиль
$3,000
—
—
Итого
$114,400
$6,947
11,3%
Пассивы у Юрия отсутствуют.
Весь капитал составляет $114,400, который включает в себя:
реальные активы — $61,400;
другие (квартира, автомобиль) — $53,000.
Цели Юрия:
Уйти на пенсию в 50 лет, в 2018 г.
Размер пенсии — не менее $300 в месяц.
Накопление на обучение ребенка — $13,000 к 2012 г.
Покупка нового автомобиля — $20,000 к декабрю 2005 г.
Покупка дома — $100,000 через 5 лет (к 2011 г.). Частичное финансирование — за счет продажи квартиры ($50,000).
Открыть новый бизнес к 2020 г. Планируемая сумма инвестиций — $120,000. Планируемый доход — $20,000 в год (17%), начиная с 2021 г.
Анализ текущей ситуации
Анализ ситуации я всегда начинаю с того, каковы у человека (семьи) финансовые риски и есть ли у него план финансовой защиты.
У Юрия нет полиса страхования жизни. Жена и ребенок Юрия почти полностью зависят от него финансово, поэтому ему необходимо приобрести полис страхования жизни и таким образом защитить свою семью.
У Юрия практически отсутствуют активы и инвестиции. Полностью отсутствует пенсионный план.
У Юрия есть ликвидный резервный фонд в виде банковского депозита с возможностью снятия с него части средств без потери процентов. Этот фонд необходим для финансовой поддержки на случай непредвиденных финансовых затруднений. Он должен равняться, как минимум, размеру 3-х месячных расходов, т.е. от $3,000 до $5,000.
Таким образом, у Юрия открыты две позиции плана финансовой защиты.
Предложения по изменению текущей ситуации
Ситуация у Юрия очень благоприятная, т.к. его доходы значительно превышают его расходы.
Кроме этого, цели у Юрия также весьма реальные и достижимые.
Юрию следует лучше контролировать свои деньги, необходимо начать планомерно их инвестировать.
Юрий может начать ежемесячно инвестировать $1,900 ($22,800 в год) — разницу между своими доходами и расходами. На мой взгляд, это совершенно реально в данной ситуации.
При не очень амбициозных планах Юрия и с учетом того, что доход в виде процентов по банковскому депозиту будет реинвестироваться, он может инвестировать меньшую сумму — $1,500 в месяц.
К этой сумме должна быть добавлена сумма, расходуемая Юрием и семьей на отпуск ($140 в месяц), т.к. расходы на отпуск не являются ежемесячными.
Итого Юрий должен инвестировать ежемесячно $1,640.
Если Юрий возьмет на себя такое обязательство (инвестировать $1,640 в месяц), то в будущем при инвестировании должен действовать принцип — «заплати себе в первую очередь». Это значит, что каждый месяц Юрий должен инвестировать $1,640 до того, как начнет расходовать эти деньги на другие цели. Если оставить инвестирование напоследок, когда все остальные расходы будут сделаны, вряд ли удастся следовать плану. Вопрос инвестируемой суммы — самый основной.
Мои рекомендации, куда, как и сколько инвестировать, я дам позже. Сейчас важно определиться с инвестируемой суммой, чтобы была основа для расчетов. На основе инвестируемой суммы я буду строить план инвестирования средств.
Юрию необходимо приобрести полис страхования жизни, так как он является основным кормильцем в семье. Это — один из основных пунктов плана финансовой защиты.
Юрию необходимо открыть депозитный счет в банке и ежемесячно переводить туда определенную сумму (46 000 рублей). Этот счет необходим Юрию для первичного накопления средств, и одновременно данный депозит служит резервным фондом. Средства резервного фонда должны храниться на депозите со следующими условиями:
возможность пополнения счета;
возможность частичного снятия средств со счета без потери процентов;
желателен фиксированный процент на протяжении действия депозита;
желательна ежемесячная или ежеквартальная капитализация.
Распределение рисков
Распределение рисков — один из основополагающих вопросов, так как ответ на него показывает, какой стратегии инвестирования будет следовать человек. Один из членов Сообщества сказал, что «вопрос страхования рисков нужно выделить, так как он возникает у каждого». И каждый хочет знать, как застраховать себя от экономических и политических рисков в России.
Я совершенно согласен с этим мнением, так как только четко выработанная стратегия инвестирования и понимание всех рисков, которые берет на себя человек, может привести его к тем целям, которые он себе ставит.
Хочу отметить, что процесс инвестирования достаточно прост. Такой же простой может быть и стратегия инвестирования. За сотни лет достаточно четко определены все инвестиционные риски и методы их страхования. Поэтому я также не собираюсь усложнять эту процедуру (выработку стратегии инвестирования) и подхожу к оценке инвестиционных рисков достаточно просто.
До начала любого инвестирования следует определить те риски, которые Юрий готов принять при инвестировании. Это — валютный риск и рыночный риск. В своих ответах Юрий дал информацию о том, как он хотел бы распределять свои деньги.
Валютный риск
Лучшим способом страхования от этого риска является создание валютной корзины.
Юрий предложил распределить деньги по валютам (с целью исключения валютного риска) следующим образом:
10% — доллары США;
15% — евро;
75% — российские рубли.
Данная валютная корзина является, на мой взгляд, несколько перекошенной в сторону рублей. Поэтому я рекомендую Юрию изменить распределение валют следующим образом (с учетом его пристрастия к рублям):
30% — доллары США;
30% — евро;
40% — российские рубли.
Данная корзина позволит спокойно наблюдать за колебаниями валют, которые не повлияют (значительно) на изменение размера основного капитала.
Рыночный риск
Этот риск определяет доходность и волатильность инвестиций. Чем более агрессивно инвестирование, тем более волатильны цены на активы, но при этом инвестор может получить более высокий доход.
Я разделяю инвестирование по степени рыночного риска на три категории:
консервативное — с гарантиями сохранения капитала. Принимаемая для расчетов доходность — 3% годовых.
умеренное — в некоторые периоды доходность по данным инвестициям может быть минусовой, но в долгосрочном плане эти инвестиции дадут более высокую доходность. Принимаемая для расчетов доходность — 10% годовых.
агрессивное — доходность может быть высокой, но в отдельные периоды размер капитала может уменьшаться на 10–15% и более. Принимаемая для расчетов доходность — 15% годовых.
Юрий — достаточно консервативный человек, и он хотел бы инвестировать свои деньги в консервативные и умеренные активы. С другой стороны, Юрий хотел бы инвестировать все свои деньги только в России. В этой связи получается некоторая неувязка.
В соответствии с моими принципами и моим отношением к надежности, консервативными могут считаться лишь активы с рейтингом не ниже А. В России возможность инвестирования в такие активы отсутствует, потому что Россия имеет рейтинг ВВВ.
В этой связи я предложил Юрию сделать свой выбор еще раз:
Инвестировать часть средств действительно консервативно (с гарантиями сохранения инвестируемого капитала), то есть за рубежом.
Инвестировать весь свой капитал только в России. В этом случае минимальный риск, который он может на себя взять, остается умеренным и любое инвестирование не может считаться консервативным.
Юрий готов инвестировать часть своего капитала за рубежом, поэтому я предлагаю принять для плана следующую структуру распределения рыночных рисков:
консервативное инвестирование (за рубежом) — 40%;
умеренное (в России и за рубежом) — 60%.
С финансовым планом накопления и инвестирования, включающим все расчеты, вы можете ознакомиться здесь (файл Microsoft Excel).
Разъяснения по плану накопления и инвестирования
Колонки N–Z — это операции, проводимые в тот или иной год.
Колонки E–M — это накопления в активах на тот или иной год.
Июнь 2005 г.
На данный момент капитал Юрия составляет $114,400. В том числе, реальные активы (приносящие постоянный доход) — $61,400.
На счете в банке — $46,400.
Распределяем средства в банке следующим образом:
$18,000 — в хедж- или инвестиционный фонд за рубежом (P10) на срок не менее 6 лет с гарантией сохранения основного капитала. Это инвестирование рассматривается как консервативное, если на данную инвестицию будет предоставлена гарантия от финансового института (банка) с рейтингом не ниже А. Потенциальная доходность при данном виде инвестирования — 8% годовых.
$9,000 — получение кредита в зарубежном банке под залог инвестирования в фонд под 4% годовых сроком на 6 лет (Z10). Обслуживание кредита будет осуществляться с инвестиционного счета Юрия.
$3,000 — открытие программы накопительного страхования сроком на 12 лет с ежегодным взносом $3,000 в зарубежной компании. Цель открытия данной программы — обеспечение своих близких страховой защитой. Я предпочитаю открытие таких долгосрочных программ за рубежом, чтобы избежать возможного валютного риска. Все российские компании принимают взносы только в рублях, поэтому при инвестировании на длительные сроки (15–20 лет) капитал клиента подвергается значительным валютным рискам. Тем не менее, если Юрий захочет открыть такую программу именно в российской компании, то мы также отдаем предпочтение иностранным компаниям, учредителями которых являются известные страховые компании с высокими рейтингами надежности.
$4,000 — открытие накопительной пенсионной программы в зарубежной страховой компании сроком на 12 лет (О10). Цель открытия — накопление капитала на пенсию. Это также длительное консервативное инвестирование с гарантиями сохранения капитала и с потенциальной доходностью 4–8% годовых.
$10,000 — покупка паев 2-х ПИФов (U10). Это будут ПИФы облигаций и акций. При выборе ПИФов особое внимание уделяется выбору управляющей компании — эта компания должна работать на рынке не менее 3-х лет и показывать результаты лучшие, чем рынок.
$5,000 — инвестирование в индексный фонд за рубежом (Q10). Это может быть фонд S&P500 или же другой широкий фонд акций. Инвестирование на зарубежном рынке мне кажется в данный момент привлекательным, так как вероятность значительного падения рынка практически отсутствует — с 2000 по 2002 гг. рынок практически выбрал лимиты падения, хотя никто не может знать, где у рынка дно и где потолок.
Это все операции, которые должны быть сделаны в июне или в июле.
На счете в банке остается $15,400 (D10).
После такого инвестирования средств капитал Юрия будет распределен по рискам следующим образом:
консервативно — 41% капитала;
умеренно — 59% капитала.
Помимо распределения имеющихся средств с июня Юрий начинает регулярно переводить на свой счет в банке $1,640 (46 000 рублей), и в июле на счете Юрия накопится $17,000 (В11).
Июль 2005 г.
Никаких операций, кроме перевода на счет в банке очередных $1,640, нет.
Август 2005 г.
Юрий снимает со счета в банке $1,700 на отпуск (Y12).
Сентябрь–ноябрь 2005 г.
Только накопление средств в банке.
Декабрь 2005 г.
В декабре после очередного взноса на счете в банке будет сумма $23,540 (В16).
В этом месяце Юрий покупает автомобиль — $20,000 (Х16). После покупки автомобиля на счете в банке останется $3,540.
2006 г.
В течение всего 2006 г. и далее Юрий продолжает ежемесячно инвестировать по $1,640 на свой депозитный счет в банке.
Январь 2007 г.
На счете в банке накопится $24,690.
Распределение этих средств:
$3,000 — в страховую компанию, обеспечивающую семью Юрия страховой защитой;
$4,000 — в страховую компанию для пенсионных накоплений;
$5,000 — ПИФы;
$5,000 — индексный фонд;
$1,700 — отпуск.
Помимо этого $1,860 будут списаны со счета Юрия в зарубежных фондах для погашения части кредита (Р19).
После проведения этих операций на счете Юрия в банках останется $6,000.
Январь 2008 г.
На счете в банке накопится $27,400.
Распределение этих средств:
$3,000 — в страховую компанию, обеспечивающую семью Юрия страховой защитой;
$4,000 — в страховую компанию для пенсионных накоплений;
$6,000 — ПИФы;
$6,000 — индексный фонд;
$1,700 — отпуск.
После проведения этих операций на счете Юрия в банках останется $6,700.
Январь 2009 г.
На счете в банке накопится $27,600.
Распределение этих средств:
$3,000 — в страховую компанию, обеспечивающую семью Юрия страховой защитой;
$4,000 — в страховую компанию для пенсионных накоплений;
$6,000 — ПИФы;
$6,000 — индексный фонд;
$1,700 — отпуск.
После проведения этих операций на счете Юрия в банках останется $6,900.
Январь 2010 г.
На счете в банке накопится $27,800.
Распределение этих средств:
$3,000 — в страховую компанию, обеспечивающую семью Юрия страховой защитой;
$4,000 — в страховую компанию для пенсионных накоплений;
$1,700 — отпуск.
После проведения этих операций на счете Юрия в банках останется $19,200.
2011 г.
На счете в банке накопится $41,000.
Распределение этих средств:
$3,000 — в страховую компанию, обеспечивающую семью Юрия страховой защитой;
$4,000 — в страховую компанию для пенсионных накоплений;
$1,700 — отпуск.
К этому году Юрий должен купить новый дом — $100,000.
Для покупки Юрий использует средства, полученные от продажи имеющейся в его распоряжении квартиры ($50,000), средства с депозитного счета в банке ($30,000), а также часть средств Юрий забирает из инвестиций в ПИФы ($10,000) и зарубежный индексный фонд ($10,000).
После проведения этих операций на счете Юрия в банках останется $2,300.
К этому моменту инвестиционный капитал Юрия составит $122,000, в том числе:
консервативных активов — 49%;
умеренных активов — 51%.
Также к этому моменту Юрий достигнет одной из основных своих целей — покупка дома.
2012 г.
На счете в банке накопится $22,900.
Распределение этих средств:
$3,000 — в страховую компанию, обеспечивающую семью Юрия страховой защитой;
$4,000 — в страховую компанию для пенсионных накоплений;
$1,700 — отпуск;
$13,000 — обучение ребенка, если эта оплата будет разовой единовременной. Возможно также распределение этих средств по годам на период обучения (5 лет). В этом случае эти средства будут ежегодно браться с банковского счета Юрия.
После проведения этих операций на счете Юрия в банках останется $1,200.
2013 г.
На счете в банке накопится $21,700.
Распределение этих средств:
$3,000 — в страховую компанию, обеспечивающую семью Юрия страховой защитой;
$4,000 — в страховую компанию для пенсионных накоплений;
$8,000 — в хедж- или инвестиционный фонд за рубежом;
$1,700 — отпуск;
После проведения этих операций на счете Юрия в банках останется $5,000.
И так далее по таблице.
2018 г.
Это — год, когда Юрий перераспределяет все свои инвестиции перед уходом на пенсию (для получения пассивного дохода).
На счете в банке — $22,900.
Помимо этих средств Юрий выводит часть своих денег из других активов — страховой компании, фондов и ПИФов:
$43,850 — из страховой компании, которая обеспечивала Юрия и его семью страховой защитой;
$33,100 — из зарубежных фондов;
$20,000 — из ПИФов.
Распределение этих средств:
$40,000 — в страховую компанию для заключения договора пенсионного страхования. После этого перечисления средств на счете в страховой компании будет накоплено $128,700;
$70,000 — покупка рентной недвижимости для получения пассивного дохода.
Таким образом к этому моменту капитал Юрия составит $326,500, в том числе:
$129,000 — страховая компания (пенсионная программа);
$97,000 — недвижимость;
$100,000 — банк, ПИФы, фонды.
Два актива — страховая компания и недвижимость, позволят Юрию получать регулярный пассивный ежегодный доход в размере $8,500 ($700 ежемесячно):
$4,000 — от недвижимости (4% капитала);
$4,500 — из страховой компании (3,5% капитала).
Очень важно то, что Юрий будет получать пассивный доход из 2-х разных источников:
гарантированную часть — из страховой компании;
негарантированную — в виде ренты.
В случае возникновения проблем на рынке недвижимости (что вполне вероятно в столь длительном периоде времени), Юрий всегда будет получать доход из страховой компании.
Доход, получаемый в виде ренты, больше, чем доход из страховой компании, но он не является гарантированным.
Доход, получаемый из страховой компании, является гарантированным и пожизненным.
Каждый год размер аннуитета будет увеличиваться в зависимости от результатов работы компании, но не менее чем на 1%.
2020 г.
Юрий забирает деньги из ПИФов ($62,000), индексных фондов ($48,000) и с банковского счета ($10,000) для того, чтобы осуществить свою инвестицию в бизнес — $120,000.
Независимо от того, хорошо будет работать бизнес или нет, Юрий обеспечил себя пассивным доходом в размере $700 в месяц.
В случае, если бизнес будет давать тот доход, который планировал Юрий ($20,000 в год), это будет дополнительный источник, который даст возможность Юрию и его семье вести более свободный образ жизни на пенсии.
Данный план показывает, что Юрий может достичь своих целей достаточно просто, без корректировки своих доходов и расходов, а лишь путем планомерных и целенаправленных инвестиций части своего дохода.
При выбранной стратегии инвестирования Юрий будет застрахован от основных инвестиционных рисков, и 50% консервативных инвестиций позволят ему даже в периоды нестабильной ситуации на различных финансовых рынках получать небольшой, но постоянный доход.
В данном плане я не называл конкретные банки, страховые компании и фонды во избежание какой-либо рекламы своих партнеров, но все те инструменты, которые здесь упомянуты, совершенно реальны и отработаны уже не один раз.
ЛФП не может быть теоретическим — он должен быть реализуемым.
В то же время любой ЛФП должен быть гибким, то есть при изменении жизненной ситуации у человека меняются денежные потоки, и в план должны быть внесены коррективы.
Расчеты, сделанные в таблице, позволяют человеку вносить такие коррективы. В то же время, личный план, ориентированный на достижение финансовых целей человека, должен оставаться базовым, потому что этот план показывает, что и как нужно делать, чтобы достичь своих целей.
Базой для любого плана является размер инвестируемой суммы. Если в жизни человека происходят изменения, и личный план нуждается в корректировках, человек должен понимать и осознавать, что если он уменьшит инвестируемую сумму, его цели могут оказаться недостижимыми. Именно поэтому ЛФП служит также тем самым стимулятором, который должен заставить человека снова найти пути увеличения своих доходов, чтобы все у него в жизни получилось так, как ему хотелось бы.
Очень важно следить за тем, как растет капитал — в соответствии с планом, или же с отклонением в ту или иную сторону. Если человек видит, что он получил доход не такой высокий, как это было зафиксировано в расчетах, это совсем не значит, что нужно срочно менять структуру активов.
Все инвестиции, предусмотренные планом, являются долгосрочными или среднесрочными, поэтому не очень высокие результаты работы ПИФа, инвестиционного фонда, страховой компании за один год — это не показатель того, что так должно быть всегда.
Данный план рассчитан на достаточно консервативных предположениях по доходности, поэтому скорее следует ждать более позитивных результатов от инвестирования, чем негативных.
Самый главный результат при построении личного финансового плана состоит в том, что человек видит, куда он идет, и видит реальные пути достижения своих целей.
Автор статьи — Владимир Савенок,
генеральный директор компании «Личный Капитал».
При выборе последовательности постановки системы управления финансами целесообразно учитывать следующие, реально наблюдающиеся уровни развития финансового менеджмента российских компаний и, как следствие, выбирать приоритеты приложения усилий и возможные целевые показатели в области финансов:
Управление платежеспособностью: ликвидность в ближней перспективе — бюджетирование движения денежных средств (БДДС), выработка кредитной политики, управление запасами;
Управление прибыльностью: повышение эффективности деятельности, рентабельность операций — бюджетирование доходов и расходов (БДР), управление затратами;
Управление активами и экономическим потенциалом: рентабельность активов и финансовая устойчивость — бюджетирование баланса (ББЛ), финансовый анализ и долгосрочное планирование.
Финансовое положение компании описывается тремя базовыми отчетами (собственно они и планируются при бюджетировании), которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов ее деятельности:
Рис. 1. Изменение финансового положения компании.
На рис. 1 точка А характеризует текущее состояние предприятия, а В — целевое желаемое состояние в конце планового периода.
Переход из точки А в точку B означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала. Компании необходимо четко позиционировать себя в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, определяя и достигая нужные соотношения между показателями, содержащимися в трех базовых отчетах.
Будем исходить из того, что естественной конечной финансовой целью компании является повышение ее рыночной стоимости в интересах ее акционеров. Стоимость и инвестиционную привлекательность компании определяет ее финансовое состояние, которое, в свою очередь, во многом является следствием выбранной рыночной стратегии, эффективности использования материальных и трудовых ресурсов, имеющихся производственных мощностей (операционная деятельность), а также их наращивании (инвестиционная деятельность).
Внутренние задачи финансового управления компании состоят в обеспечении операционной и инвестиционной деятельности предприятия финансовыми ресурсами, а также в прогнозировании ее будущих потребностей и будущего финансового состояния. Таким образом, эффективная внутренняя финансовая политика непосредственно обуславливает рост стоимости предприятия.
В мировой практике выработаны действенные техники управления финансами компании как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе:
краткосрочное бюджетное управление доходностью деятельности, денежными средствами и экономическим потенциалом компании;
долгосрочное планирование и анализ финансового состояния на основе достоверной финансовой отчетности и методов прогнозирования хозяйственной деятельности компании.
Эти техники вполне применимы в российских условиях, но при их внедрении необходимо учитывать макроэкономическую обстановку и типовые особенности российских компаний:
при существующей непрозрачности и неформализованности российского менеджмента имеются определенные трудности в постановке таких регулярных техник как бюджетное управление компанией;
отличия российских стандартов бухгалтерской отчетности от международных (что, однако, можно исправить путем установления во внутренней учетной политике необходимых стандартов учета и планирования);
различие в интервалах планирования, обусловленное нестабильностью внешней среды — если для западных компаний основным плановым документом является годовой бюджет, то в российских компаниях для годового цикла более эффективны методы прогнозирования (которые на западе используются уже для решения стратегических задач).
Для снижения влияния перечисленных факторов внедрение вышеупомянутых техник управления финансами должно сопровождаться определенным набором организационно-технических мероприятий и быть закреплено в детально проработанной системе внутрифирменных регламентов. С их помощью, подобные трудности преодолимы, а выгоды, получаемые от их внедрения, значительно превосходят связанные с этим управленческие затраты.
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем, как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ.
Понимание того, что же собственно такое — бюджетное управление — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».
Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:
Прогноз финансового состояния.
Сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов.
Оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты — это только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.
Мы выделяем семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.
1. Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании.
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания — довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия.
С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-либо целях вообще. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».
2. Бюджетирование — это управление бизнесом.
Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.
Опять же, можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, как инструмент управления такой бюджет бесполезен.
3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно.
Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов.
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью.
Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью.
Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления.
Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.
Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
6. Бюджетирование охватывает все уровни управления.
Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:
Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.
Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы.
Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование — все!». Действительно, процесс планирования, в некотором смысле, важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.
Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил.
Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Автор статьи — Александр Кочнев,
генеральный директор компании «ITeam».
Бюджетирование: где «спотыкаются» ваши финансы?
Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. Бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.
Самое ценное, что может дать вам бюджетирование — это координация всех сторон деятельности компании.
Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России. Это, безусловно, отрадный факт. Однако, по нашим оценкам, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна.
Неэффективной мы считаем такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20–30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании — стратегии развития.
Наш опыт показывает, что есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Не претендуя на исчерпывающее описание, мы хотим остановиться на тех проблемах, которые нам кажутся принципиальными. Изложим их в порядке убывания важности:
1. Организация процесса
Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.
Если этого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен — не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.
Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-топо-другому, что не суть важно. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц — система бюджетирования даже не то, что неэффективна, — она становится бессмысленной.
При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.
Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. На одном из предприятий, пришлось столкнуться с интересной ситуацией: план по доходам был исполнен на 90%. План платежей был исполнен на 95%. Однако в непроплаченные 5% попали услуги по предоставлению мобильной связи всем директорам, половина из которых находилась в это время в зарубежных командировках. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор его приоритета.
Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины — финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор — для меньших сумм.
Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, не раз мы встречали ситуацию, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители).
При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.
Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:
наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;
организация бюджетного комитета;
установление жесткой финансовой дисциплины;
выстраивание приоритетов в финансах;
четкое разграничение полномочий и ответственности служб.
Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является «включенность» руководства.
2. Методика бюджетирования
Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.
Рис. 1. Схема подготовки информации для построения финансового плана.
Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.
В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.
Основное предназначение отчета о движении платежных средствах — это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью мы понимаем способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи, необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.
Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий в данном контексте являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.
Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы — отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельность компании в целом.
При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных финансовых планов, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.
Деньги являются универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели, бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.
Следовательно, в отчете о движении платежных средств должно быть две колонки: денежные средства и бартер. Различные платежные суррогаты: векселя, зачеты, долги следует приводить к денежным средствам (посредством рыночного дисконта), в том случае, если их собираются продать. Если планируется использовать эти суррогаты для оплаты материалов или услуг, их следует отражать, как бартер.
Рис. 2. Пример оперативного отчета о движении платежных средств (поступления).
Рис. 3. Пример оперативного отчета о движении платежных средств (платежи).
Рис. 4. Период планирования 7–30 дней.
В отчете о прибыли вводить дополнительной колонки для бартера не требуется. Однако, для корректной оценки рентабельности необходимо скорректировать выручку и затраты путем приведения бартерных расчетов к денежному эквиваленту, исходя из рыночных денежных цен на соответствующую продукцию.
Бартерные операции осуществляются, как правило, по завышенным ценам. Соответственно, рентабельность бартерных операций может быть фиктивной, в прямом смысле этого слова. Складывать «бартерный» рубль и «денежный» рубль — это почти такая же ошибка, как складывать рубли и штуки.
Приведем реальный пример из практики консультантов: завод рассчитывается пятью тоннами литья по цене 20 000 руб./т за ремонтные работы, которые подрядчик оценил в 100 000 руб. Себестоимость тонны литья составляет 18 000 руб., таким образом, по стандартным правилам бухгалтерского учета завод получил прибыль 2000 руб. на каждой тонне литья.
Однако реальная рыночная стоимость подобного литья, при расчете денежными средствами, составляет 12 000 руб./т. Более того, т.к. организации, которая осуществляла ремонт, это литье не нужно, а нужны ей «живые» деньги, то она перепродает литье как можно скорее, пусть даже и за 10 000 руб./т, потому что «красная» цена выполненных ею работ — 35 000 руб.
В результате предприятие вроде бы получило «бумажную» прибыль 10 000 руб., а в действительности данная сделка принесла убыток. Для того, чтобы оценить потери, нами была рассчитана управленческая себестоимость продукции. Стандартная плановая или фактическая себестоимости могут включать в себя завышенные «бартерные» затраты, поэтому себестоимость рассчитывается при условии расчетов за материалы и услуги денежными средствами. В итоге были получены реальные затраты на тонну литья, которые составили 13 000 руб., в отличие от 18 000 руб. по бухгалтерским данным. Следовательно, реальный результат операции — убыток в 30 000 руб.
В целях управленческого учета для всех сделок, в которых используются не денежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность, исходя не из договорных бартерных цен, а на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации о «денежных» ценах могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.
В идеале, за достоверность данной информации ответственность должен нести отдел маркетинга закупок, подчиняющийся финансовому директору или напрямую генеральному директору.
Анализ эффективности бартерных сделок необходимо осуществлять еще на стадии заключения договора. А самым оптимальным вариантом в этом случае является проведение бартерных сделок с использованием обоими сторонами исключительно «денежных» цен. Это делает прозрачным анализ рентабельности и не увеличивает налогооблагаемую базу.
3. Производственное планирование
За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции, на некоторых предприятиях, увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.
Соответственно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям. Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняя для них все виды, например механообработки.
В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, т.к. потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.
В этом случае, как правило, целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.
Рис. 5. Изменения в организации производства.
Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.
В течение 1999–2000 г.г., в России наблюдался существенный рост промышленного производства. На некоторых предприятиях объем заказов стал ежегодно удваиваться, утраиваться. По нашим наблюдениям, это относится в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.
Для этих предприятий на первое место вышла проблема, как произвести эти заказы. Даже с учетом, например, двукратного роста, объемы производства все еще в разы и десятки раз меньше того, что делалось 15 лет назад. Однако и это многие произвести не могут. Во-первых, разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства.
В этом случае, для многих предприятий решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг — это отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг, и переход на закупку их у сторонних организаций.
Аутсорсинг может быть двух видов. Полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.
Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20–50%, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, может быть целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.
В условиях, когда предприятие просто не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или, проще говоря, кооперации. В этом случае, компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать, или изготовление которых наиболее трудоемко.
В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.
Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другие вопросы.
Наш опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.
Мы видим следующие пути решения этой проблемы.
Во-первых, необходим аудит нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях мы встречали просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо кубометра досок — погонный метр.
Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников АСУП относительно технических нормативов, которые были получены из отдела главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е., в данном случае, отделу главного технолога.
Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.
Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной системы САПР, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно-диспетчерский отдел, отдел АСУП.
Процесс внедрения САПР может занять год, или два, а до этих пор, возможно, придется поступить, как поступили на одном из машиностроительных предприятий, где из трех видов продукции, на которые не была закончена подготовка производства, оставили только один. Это было тяжелое решение, т.к. на все три вида продукции имелся большой спрос. Однако имиджу завода наносился такой больший вред постоянными срывами сроков выполнения договоров, что на заводе посчитали: лучше делать меньше продукции, но точно в срок. Иначе через какое-то время заказы перестали бы поступать вообще. Для повышения точности планирования это тоже является правильным решением.
Наш опыт показывает, что некоторым предприятиям, в нынешних условиях, может потребоваться и изменение системы планирования производства. Существует две основных системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.
В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал), в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.
В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.
В новых условиях, для некоторых наших предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.
Иногда целесообразен и более «мягкий» вариант реформирования системы производственного планирования — увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.
Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально-техническое снабжение. Существует три основных типа планирования материальных затрат.
Метод «точно в срок» — подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств. Однако в России, в течение ближайших лет пяти, его широкое использование маловероятно. Основная причина этого — низкая дисциплина выполнения договорных обязательств по срокам и качеству российскими предприятиями.
Метод «обеспечение по дефициту» — достаточно распространен в нашей стране. Суть этого подхода можно выразить в следующем: когда в цехе кончается, например, листовой прокат, оттуда звонят диспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут лист, они в очередной раз сорвут сдачу изделия заказчику, диспетчер повторяет это снабженцам, директор по снабжению выходит на финансового директора и срочно требует денег, финансовый директор спрашивает у отдела продаж: «Где те деньги, которые должны были придти вчера?», отдел продаж резонно говорит: «А где то изделие, которое мы должны были отгрузить месяц назад?».
Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных складских запасов материалов на складе. В этом случае, для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать естественно следует с наиболее затратных материалов.
Существуют широко известные методики расчета оптимальных складских запасов, мы не будем на них останавливаться. Однако, в любом случае, для того, чтобы спланировать затраты на снабжение необходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов.
И вот здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность и оперативность учета часто оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, с номенклатурой несколько тысяч позиций, может занимать 3–4 дня. Соответственно, информация об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими.
А как должны работать снабженцы. Ведь оплата материалов на план месяца начинается, например, за 2–3 недели. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц, может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на 30%, 50%, 80%? В этом случае реальные остатки будут намного больше, и ни их величину, ни место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалая реакция на события.
Ежемесячный учет остатков возможен только в том случае, когда предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий мы не встречали.
Для нормального управления и корректного планирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.
4. Целевые установки
Построение краткосрочных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных заключенных договорах. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться на этапе среднесрочного планирования (6–12 месяцев). В этом случае у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие программы и начать их выполнять.
В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц исходя из годового бизнес-плана, или например точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.
Мы знаем одно предприятие, рентабельность которого составляет 20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значение рентабельности 20% определил совет директоров. Однако, если исходить из реально заключенных договоров, рентабельность была бы отрицательной — −15%. Для достижения «контрольной цифры» завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернее, распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3.
5. Финансово-экономическая система предприятия
Иногда сама финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей. Еще достаточно часто на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется, как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд зарплаты ему будет выделен.
Родоначальники подобного подхода наверно думали таким образом мотивировать производственников к повышению загрузки оборудования, поиску дополнительных заказов. Однако в результате создали интерес к завышению себестоимости той продукции, которая уже выпускается.
Более того, никакие программы по снижению затрат в подобных условиях просто не работают. Все благие начинания руководства в этой сфере благополучно саботируются в низах, с выдачей массы весьма правдоподобных объяснений.
Поэтому, за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре, в заданный срок и с требуемым качеством. И спрашивать с цехов надо не за стоимостные показатели, а за абсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов.
Возможно, имеет смысл зарплату рабочих сделать полностью постоянной, не зависящей от объема производства. Во-первых, рабочие могут влиять только на своевременное и качественное выполнение заказа, а их количество определяют отделы продаж и маркетинга. Во-вторых, в рыночных условиях важно не только выполнение объемных показателей, но также и выполнение условий договора.
Аналогичная проблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. В случае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. определения цены, путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процента рентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит к снижению подразделением и своей выручки. Если при этом на выручку «завязаны» показатели оплаты и премирования, то снижая свои затраты сотрудники подразделения автоматически снижают и свою зарплату.
При определении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночные цены на аналогичную продукцию.
Мы уверенно можем утверждать, что в конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.
Поэтому предприятия с неэффективной системой планирования — не самые худшие. Они находятся все-таки в выигрышном положении относительно тех компаний, где бюджетирование отсутствует. Ведь им уже есть, над чем работать.
При внедрении в компании системы бюджетирования необходимо сначала описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля, поскольку, как правило, в компании уже существуют те или иные элементы бюджетирования. Для этого необходимо выбрать формат описания системы бюджетирования и последовательно придерживаться его. После этого необходимо оценить эффективность действующей системы бюджетирования, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по ее доработке.
Общая схема доработки бюджетирования может состоять из четырех частей:
Описание действующей системы бюджетирования.
Оценка, анализ и доработка действующей системы бюджетирования. Разработка положений о системе бюджетирования, включая планирование и отчетность.
Разработка алгоритма финансового планирования (бюджета) компании.
Контроль исполнения регламента бюджетирования.
Примерный формат описания системы бюджетирования может включать следующие составляющие:
организационная структура;
финансовая структура;
бизнес-процессы;
операционные бюджеты;
финансовые бюджеты;
постатейный регламент бюджетирования;
временной регламент бюджетирования;
организационный регламент бюджетирования.
Практика показывает, что постановку бюджетирования приходится начинать не с анализа финансовых отчетов и расходов бюджетов и планов компании и подразделений, а с наведения элементарного организационного порядка в компании. Часто случается так, что руководители компаний не могут даже точно сказать, сколько у них видов деятельности, на которых компания зарабатывает деньги, или кто и какие функции выполняет в компании. А поскольку бюджетирование, в том числе и административная процедура, необходимо четко прописывать все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием. Но это трудно сделать, если не иметь начального описания.
Поэтому первым шагом постановки бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация.
На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовой ответственности (профитцентры). По центрам финансовой ответственности могут отдельно вести финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме центров прибыли, в компании могут быть центры доходов, т.е. подразделения, несущие ответственность за доходную часть и не отвечающие за затраты, связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра доходов может быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре.
В компании также могут присутствовать и центры затрат, т.е. подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыли. Еще одним типом центров финансового учета может быть центр инвестиций (венчур-центр) — подразделения, непосредственно связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат и венчур-центров за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и т.д.
Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос, кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры — кто и сколько зарабатывает и тратит в компании.
После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию.
В процессе внедрения бюджетирования необходимо ответить на следующие вопросы.
Для чего нужна система бюджетирования?
Кому нужна система бюджетирования?
Кто должен заниматься внедрением системы бюджетирования?
Какую методику выбрать для внедрения?
Какое средство автоматизации использовать?
Сколько времени займет внедрение бюджетирования?
Какие средства для этого понадобятся?
Кто должен участвовать в процессе планирования и контроля денежных средств, доходов и расходов?
Кому, в какой форме, и в какое время нужно передавать информацию, и какую?
Кто должен отвечать за весь процесс бюджетирования?
Какая архитектура бюджетов должна быть в компании?
Какие службы должны быть задействованы в процессе бюджетирования?
Насколько возрастет нагрузка руководителей и специалистов компании?
Нужно ли будет проводить структурные изменения в компании?
Принципиальной особенностью современной технологии постановки бюджетирования является обучение руководителей и специалистов компании, так как в процессе бюджетирования будут принимать участие практически все подразделения компании.
Немаловажный фактор успешного внедрения бюджетирования — компьютерная система поддержки процессов моделирования регламентов системы бюджетирования. Такая система позволяет хранить информацию об архитектуре и регламентах бюджетирования, создавать новые бизнес-модели и т.д.
И завершающее звено внедрения бюджетирования — задание бюджетных регламентов, определяющих форматы их формирования, утверждения, анализа, корректировки, где прописано, кто и что делает в части бюджетирования. Все это должно находить отражение в организационных документах:
Положение об организационной структуре компании.
Положение о финансовой структуре компании.
Положение о бюджете доходов и расходов.
Положение о бюджете движения денежных средств.
После построения архитектуры и регламентов бюджетной системы завершающим этапом внедрения бюджетирования является автоматизация процессов составления и анализа исполнения бюджетов, то есть настройка основных параметров исполнительной (расчетной) системы на утвержденные регламенты процессов бюджетирования.
Современная технология постановки бюджетирования
Корпоративное обучение руководителей и специалистов современным технологиям моделирования финансовых структур и систем бюджетного управления компанией, предприятием, банком, группой.
Передача методик и программных продуктов, поддерживающих процессы моделирования, мониторинга и документирования финансовых структур и регламентов системы бюджетирования, и обучения работе с ними.
Построение матрицы соответствия функций структурным звеньям на базе международного стандарта ISO 9000.
Разработка регламента работ компьютерной подсистемы «организационная структура».
Построение организационного состава центров финансового учета. Заполнение матрицы соответствия структурных звеньев центрам финансового учета.
Разработка бизнес-модели бюджетов бизнес-процессов и операционных бюджетов.
Разработка регламентов положения о бюджете доходов и расходов и положения о бюджете движения денежных средств, содержащих систематизированное описание форматов финансовых и операционных бюджетов, а также регламентов их планирования и контроля.
Разработка регламента работ компьютерной подсистемы «регламенты бюджетирования».
Разработка бизнес-модели временного регламента бюджетирования (определение периодов планирования и отчетности, сроков подготовки бюджета и отчетов).
Разработка регламента работ компьютерной подсистемы «организационно-временной регламент бюджетирования».
Настройка исполнительной (расчетной) системы на архитектуру и регламенты бюджетирования.
268093146