Советы по бюджетированию

При внедрении в компании системы бюджетирования необходимо сначала описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля, поскольку, как правило, в компании уже существуют те или иные элементы бюджетирования. Для этого необходимо выбрать формат описания системы бюджетирования и последовательно придерживаться его. После этого необходимо оценить эффективность действующей системы бюджетирования, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по ее доработке.

Общая схема доработки бюджетирования может состоять из четырех частей:

1. Описание действующей системы бюджетирования.
2. Оценка, анализ и доработка действующей системы бюджетирования. Разработка положений о системе бюджетирования, включая планирование и отчетность.
3. Разработка алгоритма финансового планирования (бюджета) компании.
4. Контроль исполнения регламента бюджетирования.

Примерный формат описания системы бюджетирования может включать следующие составляющие:

• организационная структура;
• финансовая структура;
• бизнес-процессы;
• операционные бюджеты;
• финансовые бюджеты;
• постатейный регламент бюджетирования;
• временной регламент бюджетирования;
• организационный регламент бюджетирования.

Практика показывает, что постановку бюджетирования приходится начинать не с анализа финансовых отчетов и расходов бюджетов и планов компании и подразделений, а с наведения элементарного организационного порядка в компании. Часто случается так, что руководители компаний не могут даже точно сказать, сколько у них видов деятельности, на которых компания зарабатывает деньги, или кто и какие функции выполняет в компании. А поскольку бюджетирование, в том числе и административная процедура, необходимо четко прописывать все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием. Но это трудно сделать, если не иметь начального описания.

Поэтому первым шагом постановки бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация.

На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовой ответственности (профитцентры). По центрам финансовой ответственности могут отдельно вести финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме центров прибыли, в компании могут быть центры доходов, т.е. подразделения, несущие ответственность за доходную часть и не отвечающие за затраты, связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра доходов может быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре.

В компании также могут присутствовать и центры затрат, т.е. подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыли. Еще одним типом центров финансового учета может быть центр инвестиций (венчур-центр) — подразделения, непосредственно связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат и венчур-центров за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и т.д.

Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос, кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры — кто и сколько зарабатывает и тратит в компании.

После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию.

В процессе внедрения бюджетирования необходимо ответить на следующие вопросы.

• Для чего нужна система бюджетирования?
• Кому нужна система бюджетирования?
• Кто должен заниматься внедрением системы бюджетирования?
• Какую методику выбрать для внедрения?
• Какое средство автоматизации использовать?
• Сколько времени займет внедрение бюджетирования?
• Какие средства для этого понадобятся?
• Кто должен участвовать в процессе планирования и контроля денежных средств, доходов и расходов?
• Кому, в какой форме, и в какое время нужно передавать информацию, и какую?
• Кто должен отвечать за весь процесс бюджетирования?
• Какая архитектура бюджетов должна быть в компании?
• Какие службы должны быть задействованы в процессе бюджетирования?
• Насколько возрастет нагрузка руководителей и специалистов компании?
• Нужно ли будет проводить структурные изменения в компании?

Принципиальной особенностью современной технологии постановки бюджетирования является обучение руководителей и специалистов компании, так как в процессе бюджетирования будут принимать участие практически все подразделения компании.

Немаловажный фактор успешного внедрения бюджетирования — компьютерная система поддержки процессов моделирования регламентов системы бюджетирования. Такая система позволяет хранить информацию об архитектуре и регламентах бюджетирования, создавать новые бизнес-модели и т.д.

И завершающее звено внедрения бюджетирования — задание бюджетных регламентов, определяющих форматы их формирования, утверждения, анализа, корректировки, где прописано, кто и что делает в части бюджетирования. Все это должно находить отражение в организационных документах:

1. Положение об организационной структуре компании.
2. Положение о финансовой структуре компании.
3. Положение о бюджете доходов и расходов.
4. Положение о бюджете движения денежных средств.

После построения архитектуры и регламентов бюджетной системы завершающим этапом внедрения бюджетирования является автоматизация процессов составления и анализа исполнения бюджетов, то есть настройка основных параметров исполнительной (расчетной) системы на утвержденные регламенты процессов бюджетирования.

Современная технология постановки бюджетирования

1. Корпоративное обучение руководителей и специалистов современным технологиям моделирования финансовых структур и систем бюджетного управления компанией, предприятием, банком, группой.
2. Передача методик и программных продуктов, поддерживающих процессы моделирования, мониторинга и документирования финансовых структур и регламентов системы бюджетирования, и обучения работе с ними.
3. Построение матрицы соответствия функций структурным звеньям на базе международного стандарта ISO 9000.
4. Разработка регламента работ компьютерной подсистемы «организационная структура».
5. Построение организационного состава центров финансового учета. Заполнение матрицы соответствия структурных звеньев центрам финансового учета.
6. Разработка бизнес-модели бюджетов бизнес-процессов и операционных бюджетов.
7. Разработка схемы консолидации бюджетов. Построение форматов операционных бюджетов (формирование постатейного регламента операционных бюджетов).
8. Разработка регламентов положения о бюджете доходов и расходов и положения о бюджете движения денежных средств, содержащих систематизированное описание форматов финансовых и операционных бюджетов, а также регламентов их планирования и контроля.
9. Разработка регламента работ компьютерной подсистемы «регламенты бюджетирования».
10. Разработка бизнес-модели временного регламента бюджетирования (определение периодов планирования и отчетности, сроков подготовки бюджета и отчетов).
11. Разработка регламента работ компьютерной подсистемы «организационно-временной регламент бюджетирования».
12. Настройка исполнительной (расчетной) системы на архитектуру и регламенты бюджетирования.

Автор статьи — Александр Карпов,
компания «БИГ».